1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。
但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。
2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。
1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和
案例3
1992年3月20日，一家以英国为基地、全球性的服装与家具零售商LauraAshley（LA）宣布与物流业巨头FederalExpress的BusinessLogisticsService（BLS）结成“战略联盟”。由此，LA的全球配送业务将由BLS负责。
1990年LA在世界各地开设的零售商店的数量已经从1986年的231家发展到481家。然而，尽管LA品牌的产品在市场上不断取得成功，但是公司在20世纪80年代后期的财务成绩却日益滑坡。早在1986年，LA的一个报告指明了该公司的基本弱点：过分依赖产品的自我提供、现金明显短缺、营运资本占用过多、短期负债过多，现金流出迅速。但是公司成长的需要限制了对业务的管理，截至80年代末期，LA已经以不适当的结构建立了一套价格昂贵的体系。另外，信息技术方面的投资不足，使其远远不能满足成长的需要。
FedEx于1987年11月间开设了物流服务部（BusinessLogisticsServicesDivision），为世界各地的企业提供专业化的物流服务。在欧洲和远东地区，BLS因其优质的服务赢得了广泛的赞誉。它的长期战略是“与公司其他业务相配合，通过发展泛欧业务物流服务提高整个FedEx服务的可得性，通过最大可能地利用FedEx全球网络提升物流服务水平”。BLS在全球范围有雇员4000人（其中940人在英国），它在欧洲拥有1100台车辆，以及由75家合同仓库及配送中心组成的1750000平方英尺的仓库空间。BLS全球收入大约占FedEx收入的6%～7%。
BLS英国部分有三项业务。通过它的“系统线”服务，BLS以合同方式设计、改进并运作复杂的基于信息技术的存货管理系统。系统线服务为单个客户量身定做，服务项目包括仓库、存货系统、车辆、路线、时间安排及提供高水平培训的劳动力，服务的市场包括自动化设备、电器、电子计算机、玩具等市场。“partsbank”服务则通过运作由约200个客户共享的pay-as-you-go配送中心为高价货提供全球范围内低风险、快速反应的配送服务。包括国际领先的高科技产品制造商在内的客户，通过一个菜单来购买服务，而该菜单包括集货、储存、存货控制
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