[单项选择]杜邦公司的组织结构变革
在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉、粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心设计了一种集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营管理者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力
A. 创业阶段
B. 职能扩展和分权阶段
C. 参谋激增阶段
D. 协调和规范阶段

[单项选择]杜邦公司的组织结构变革
在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉、粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心设计了一种集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营管理者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力
A. 管理具有两重性
B. 管理具有目标性
C. 管理具有组织性
D. 管理具有创新性

[简答题]简述实施结构变革的步骤及组织结构变革方式。

[单项选择]改变某个科室的职能或新设一个职位，这属于（）组织结构变革。
A. 改良式
B. 渐进式
C. 计划式
D. 爆破式

[多项选择]组织结构爆破式变革的具体表现有（）。
A. 新设一个部门
B. 两家企业合并
C. 企业组织结构的整合
D. 局部改变某个科室的职能
E. 从职能制结构改为事业部制结构

[判断题]学习型组织是一个促进所有成员学习并不断改造自身的组织。日新月异的变革、建立灵活的组织结构的必要性、持续发展的概念以及实现组织沟通模式最优化的必要性等因素推动了这一概念的理论发展和应用。( )

[判断题]以经营化工产品著名的美国杜邦公司是最早采用全球性产品部结构的公司之一。（）

[单项选择]组织变革的( )是推动组织变革的根本动因。
A. 支持
B. 阻力
C. 外部动因
D. 内部动因

[单项选择]从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历三个阶段的企业变革模式是( )。
A. 卡斯特变革模式
B. 库特·卢因模式
C. 约翰·科特变革模式
D. 直线职能制

[简答题]A汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出A公司业务的变化与经营重点。A公司有3个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司和金融服务集团。每一战略经营都由许多不同的经营单位组成。
要求：以上资料中，A汽车公司采用了战略业务单位组织结构。请简述企业在确定组织结构类型时需要考虑哪些因素以及战略业务单位组织结构有何优点

[单项选择]直线制组织结构和职能制组织结构结合形成( )组织结构。
A. 直线职能型
B. 事业部型
C. 模拟分权型
D. 矩阵型

[简答题]组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些如何保证组织变革顺利进行

[简答题][说明]
XX公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员老张参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成老张原来开发过的核心模块。
老张隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是老张的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒老张要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给老张一个机会，但老张仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇老张，为此，小刘感到很为难。
1. 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

[简答题]简述行政组织的变革趋势。

[单项选择]该公司的组织形式是( )。
A. 矩阵式
B. 职能制
C. 事业部制
D. 行政层级式