[单项选择]

美国零售公司JC在开展网络营销之前，主要通过向目标市场成员直接寄发企业商品目录的方式寻求顾客的订购或问询。当公司的商品数超过25万件时，公司将所有货物名单放到网站上，增加了商品目录递送渠道。这一做法使该公司很快成为全美十五大零售公司之一。网络带来的甜头，加速了JC公司开展网络营销的步伐。为使整个购物过程更加便捷，让消费者尽快了解相关商品信息并顺利买到这些商品，2006年，公司对网站进行了改版，设计出了新的营销渠道。消费者可以通过点击或使用站内搜索引擎方式访问网上商店，也可以通过网站发送的商品目录邮件了解商品信息。公司计划到2008年，依靠网络与供应商、制造商、消费者建立起密切的联系，并通过网络搜集、传递信息，根据消费者需求，充分利用网络伙伴的生产能力，完成产品设计、制造及销售服务的全过程。

JC公司计划在2008年实现的网络营销的层次属于( )层次。
A. 网上宣传
B. 网络分销联系
C. 网上直接销售
D. 网络营销集成

[单项选择]A公司是美国最大的零售公司之一，该公司一大块业务涉及亚洲，但在1997年9月，该公司宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时该公司的负债额达到1500亿美元。在调查中发现，该公司破产的最致命的原因是1997年金融风暴的冲击，整个集团资不抵债，最终破产，导致该公司倒闭的原因是( )。
A. 企业总体环境
B. 管理者及其管理风格的影响
C. 企业政策
D. 管理人员的态度和疏忽

[简答题]案例一：美国联合包裹服务公司(UPS) 1．联合包裹开展电子商务的启示 美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，也是美国经济的支柱企业。在经过近一个世纪的运作之后，他们已经由一家拥有技术的货车运输公司，演变成拥有货车的技术型公司。这是一个突破性的变革，成功来自于UPS在数字时代来临时紧紧抓住了发展电子商务这一良机，实现了由传统物流企业向电子物流企业的跨跃。 商业界人士评价，当经济的原动力已从实物的传递转向大规模的信息电子化传递时，真正的赢家将是UPS这样二者兼具的公司。 自从UPS于20世纪初开始在西雅图百货商店之间穿梭运送福特T形车和摩托车以来，它几乎已成为美国经济中一只无形的手。这家以深棕色为代表色的公司，一直严格遵循着自己成功的业务模式，并受到称赞。 几年前，联合包裹公司的罢工事件使其竞争对手在15天内获取了共3.5亿美元的收入。事后，UPS感觉到，必须尽快修复公司与广大驾驶员及不满意客户之间的关系。同时，他们更深刻地认识到，公司日趋成熟的“棕色经营”虽然实现了在每个工作日投递1 300万个邮包的创举，但却还不足以在正迈向全球化、知识化的物流业市场中竞争。必须摆脱企业曾墨守陈规的经营模式，向电子物流业发展，才有益于迎接世界商务的新浪潮。 早在20世纪80年代，UPS就决定创立一个强有力的信息技术系统。在最近10年中，该公司在技术方面投入110亿美元，配置主机、PC机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通信系统等，井网罗了4 000名程序工程师及技术人员。这种投入，不仅使UPS实现了与99%的美国公司和96%的美国居民之间的电子联系，同时，也实现了对每件货物运输即时状况的掌握。 UPS总裁兼首席执行官吉姆·凯里在解释传统供应链与电子供应链的区别时说，电子供应链改变了传统供应链的运行方向。在传统供应链中，供应商是将货物沿着供应链向最终用户的方向“推动”。这样的系统需要在仓库里储存货物，尽管这种作法并不合算。而电子供应链，主张的是只及时生产顾客所需的产品，而不需在仓储上耗费巨资。 在电子商务及新的在线购物系统中，顾客可从供应链的每个成员中“拉出”他们所需的东西，结果是顾客可获得更加快速而可靠的服务，而供应商也可减少成本。为了有效地实施拉动战略，企业必须与供应链中的所有成员建立电子联系。UPS一直在争取使自己成为每个客户供应链中不可

[简答题]1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性；也成，为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。
但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。
2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。
1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛