[简答题]案例2（10 分） 多年以来，兰花壁纸公司的首席执行官兰雅一直致力于与零售商合作，试图吸引消费者购买兰花公司精美漂亮的高档壁纸，并使人们喜欢这些壁纸。为了达到这个目的，兰雅想尽了办法，又是设置宣传亭，又是建设用兰花“尽美极致”招贴画装饰的专卖店。然而，这家壁纸公司的市场份额仍然在不断下降。兰雅说她知道原因，因为“买房子不再是最糟糕的购物经历，而买壁纸成了人们的噩梦。” 兰雅开始行动了。兰花公司将要在北京的金融商业街开张一家时尚的零售店，这是今后将陆续开张的全国110 家商店中的第一个。尽管兰花公司并没有对自己的计划加以说明，但其思路很清楚，在时尚的兰花商店中，训练有素的销售人员努力使潜在的购买者确信，兰花壁纸具有独特的绿色无污染技术和印刷技术优点。 在兰雅看来，这种店铺销售的模式是万无一失的方法。尽管这种模式取得了一定程度的成功，并看起来有一定的说服力，但很少有旁观者相信新商店能够带领兰花公司走上一条繁荣兴旺之路。兰雅集中精力向一部分消费者销售精美漂亮的高档壁纸，有助于增加兰花公司的利润，但却阻碍兰花公司向潜在的新市场扩张。她对美学的力求完美产生了漂亮但却昂贵的兰花壁纸，这些产品对兰花的拥趸之外的消费者几乎没有什么吸引力，其市场份额只有可怜的2.8%。 兰雅认为在大批量销售方面，自己能够有足够的经验比零售商做的更好。问题是，兰花壁纸的销售并不见涨。有人估计，假定兰花公司在一些寸土寸金的地区开张自己的商店，那么这些商店的年租金都要高达120 万元。正常看来，销售壁纸的毛利润为10%或者更少，所以兰花公司的每个商店每年必须销售1200 万元的壁纸才能弥补巨额租金。但是，这好像有些困难。目前兰花公司的每个店面销售额才800 万元，更不用说租金之外还有经营成本和雇佣销售员工的费用了。人们断言，不出两年，兰花公司肯定要回头纠正这个痛苦且代价高昂的错误。 请问： 兰花公司的竞争优势和竞争战略是什么？（2 分）

[简答题]案例2（10 分） 多年以来，兰花壁纸公司的首席执行官兰雅一直致力于与零售商合作，试图吸引消费者购买兰花公司精美漂亮的高档壁纸，并使人们喜欢这些壁纸。为了达到这个目的，兰雅想尽了办法，又是设置宣传亭，又是建设用兰花“尽美极致”招贴画装饰的专卖店。然而，这家壁纸公司的市场份额仍然在不断下降。兰雅说她知道原因，因为“买房子不再是最糟糕的购物经历，而买壁纸成了人们的噩梦。” 兰雅开始行动了。兰花公司将要在北京的金融商业街开张一家时尚的零售店，这是今后将陆续开张的全国110 家商店中的第一个。尽管兰花公司并没有对自己的计划加以说明，但其思路很清楚，在时尚的兰花商店中，训练有素的销售人员努力使潜在的购买者确信，兰花壁纸具有独特的绿色无污染技术和印刷技术优点。 在兰雅看来，这种店铺销售的模式是万无一失的方法。尽管这种模式取得了一定程度的成功，并看起来有一定的说服力，但很少有旁观者相信新商店能够带领兰花公司走上一条繁荣兴旺之路。兰雅集中精力向一部分消费者销售精美漂亮的高档壁纸，有助于增加兰花公司的利润，但却阻碍兰花公司向潜在的新市场扩张。她对美学的力求完美产生了漂亮但却昂贵的兰花壁纸，这些产品对兰花的拥趸之外的消费者几乎没有什么吸引力，其市场份额只有可怜的2.8%。 兰雅认为在大批量销售方面，自己能够有足够的经验比零售商做的更好。问题是，兰花壁纸的销售并不见涨。有人估计，假定兰花公司在一些寸土寸金的地区开张自己的商店，那么这些商店的年租金都要高达120 万元。正常看来，销售壁纸的毛利润为10%或者更少，所以兰花公司的每个商店每年必须销售1200 万元的壁纸才能弥补巨额租金。但是，这好像有些困难。目前兰花公司的每个店面销售额才800 万元，更不用说租金之外还有经营成本和雇佣销售员工的费用了。人们断言，不出两年，兰花公司肯定要回头纠正这个痛苦且代价高昂的错误。 请问： 兰雅为什么要开零售店？（4 分）

[简答题]旅游零售商

[单项选择]

零售商：所有公司面向个人消费者的销售活动都称之为零售，从事这种销售活动的企业和个人就是零售商。
根据上述定义，下列陈述中，不属于零售商的是（）。

A. 梦特娇服装专卖店
B. 西安民生百货大楼
C. 西安好又多超市
D. 某演出经纪公司

[单项选择]零售商：所有公司面向个人消费者的销售活动都称之为零售，从事这种销售活动的企业和个人就是零售商。根据上述定义，下列陈述中。不属于零售商的是。( )
A. 梦特娇服装专卖店
B. 西安民生百货大楼
C. 西安好又多超市
D. 某演出经纪公司

[判断题]零售商的对账期要求好于分销商。

[简答题]有两种观点，一种认为互联网交易会颠覆传统零售商，一种认为传统零售商无法替代，你怎么看

[单项选择]制造商和中间商之间、批发商和零售商之间的冲突是______
A. 多渠道冲突
B. 垂直渠道冲突
C. 交叉冲突
D. 水平渠道冲突

[简答题]
1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性；也成，为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。
但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。
2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。
1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年