张校长从参加工作到现在，就一直在同一所中学工作。他是教学骨干出身，而且为人开朗、热情，乐于帮助别人，在学校里人缘很好，在不同的工作岗位上都干得有声有色。一年前，他被提拔为学校的校长。 担任校长后，张校长深信，校长要管理好学校，必须深入基层，多方了解实际情况。为此，他发挥自己优势，经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些问题，并提出一些要求。张校长觉得作为一校之长，就要随时解决教师提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会，而且气氛非常热烈。时间一长，教师们开始主动找张校长反映问题、提出要求，而且人数越来越多，“有问题找校长”逐渐成为教师们的共识。在这个过程中，一些教师提出的问题很快得到了解决，对张校长更加敬重。 教师们认为张校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，张校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。 可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推给校长，遇到矛盾都是请校长亲自出面解决。 这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。 如何解决这个问题张校长通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的校长办公会上提出来，和学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该教师的直接上级传达下去。同时，张校长在全校教师大会上就教师向上反映问题提出了3条规矩：第一，教师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围内有权做出决策；第三，学校中层干部做出的决策要经过校长办公会的审议通过。 这样一来，学
小学时怎样学唱歌，不太记得了。中学时，却是每一堂每一节都如镌人心屏的画图，至今形象翩然；所学的每一首歌，照样还能哼唱，虽然唱得或许也如羊咩牛嗥，情绪却总饱满。之所以有这份真挚这份投入，全在于当年有那样一位教过我们音乐课的叶老师。
这段话直接支持了这样一种观点，即（）。
又到了一年当中毕业生找工作的时节，某师院某专业(师范类)第一届毕业生也开始到各个中学去找工作。不久，很多毕业生纷纷打电话回来跟老师诉苦：“人家中学只要某师大的，不要我们，试讲的机会都不给。”因为是新兴专业，所以在该地区当年只有这两所院校有毕业生。某师大的名气比某师院大，所以很多中学都宁愿招收某师大毕业生。后经某师院与当地教育局协商，由教育局通令下属各中学，给两校毕业生均等的试讲机会。结果两校毕业生各有所获。显然，某师院毕业生并不定比某师大毕业生差，“某师院的毕业生肯定不如某师大的毕业生”是一种认知偏见。请问：
案例中出现的是哪一种认知偏见，给这种认知偏见下个定义。我来回答:
