[单选题] ~2013年，S公司在作为 P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了系列智能手机和平板电脑，成为 P公司在智能手机和平板电脑市场主要的竞争对手。P公司很想摆脱对 S公司的依赖，但由于 S公司在生产关键零部件方面的能力显著强于其他公司，因而在短期内 P公司仍然离不开 S公司。这一案例中，影响 S公司对 P公司讨价还价能力的主要因素是（）。
A.业务量
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.信息掌握程度
D.纵向一体化程度

[单选题] ～2013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了系列智能手机和平板电脑，成为P公司在智能手机和平板电脑市场主要的竞争对手。P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零部件方面的能力显著强于其他公司，因而在短期内P公司仍然离不开S公司。这一案例中，影响S公司对P公司讨价还价能力的主要因素是（ ）。
A.业务量
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.信息掌握程度
D.纵向一体化程度

[单选题]（2017年）2007～2013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了原创智能手机和平板，成为P公司在智能手机和平板市场主要的竞争对手，P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零件方面的能力显著强于其他公司，因而短期内P公司仍离不开S公司，最后影响了S公司对P公司讨价还价能力的主要因素是（　）。
A.业务量
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.纵向一体化程度
D.信息把握程度

[多选题]企业长期从供应商处采购某种电子元器件，已知供应商在生产过程中对过程质量控制较为严格，生产相对稳定。根据企业对采购质量的要求进行如下分析： 如果供应商的质量得到不断改善，采购企业得到的益处是（ ）。
A.减少检验量
B.降低质量成本
C.优化企业组织结构
D.采购产品的质量得到了保证

[单选题]企业从供应商处采购的一批元器件是在不同月份生产的.验收该批产品时最适宜 使用的抽样方法是（ ）。
A.简单随机抽样
B.系统抽样
C.分层抽样
D.整群抽样

[单选题]柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商。柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位， 100多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统胶片部门的冲击反应迟钝，直接导致该公司后来经营陷入困境。导致柯达公司经营陷入窘境的主要外部环境因素属于（ ）。
A.技术环境
B.政治和法律环境
C.经济环境
D.社会和文化环境

[单选题]问题429
公司正在使用第三方供应商来管理其市场分析.供应商需要对公司帐户中的资源进行有限的编程 访问.已创建所有需要的策略以授予适当的访问权限.哪个附加组件将为供应商提供对帐户的 MOST安全访问权限？
A.创建一个1AM用户.
B.实施服务控制策略(SCP)
C.使用具有外部ID的跨帐户角色.
D.配置单点登录(SSO)身份提供程序.

[简答题]资料一 1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与 U 国 L 公司签订了每年贴牌生产 20 万套万向 节的合作协议，开展代生产 OEM 业务。1994 年，万欣 U 国公司在 U 国注册成立，万欣公司正式进入 U 国汽车零部件市场。 虽然有为 U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进 U 国的汽车零部件企业，万欣 U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到 U 国企业和消费者的认同。万欣 U 国公司在注册时就被当地 同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向 U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为 由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向 U 国 K 公司推 销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购 U 国当地企业并调整员工假期 遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣 U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在 U 国生存必须适应 U 国规则， 并彻底融入 U 国的经济和社会文化体系。 万欣 U 国公司将“瞄着 U 国主流社会”的本地改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念 和方法。万欣 U 国公司聘请 U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合 U 国国情的运 营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣 U 国公司打破从国内大量派人的老框 框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣 U 国公司弱化了中国企业的形象， 满足了 U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣 U 国公司在与客户交往中的表现 也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣 U 国公司求助，尽管 当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一 家知名企业成为万欣 U 国公司的大客户。 万欣 U 国公司在 U 国逐步立稳脚跟后，开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999 年万欣 U 国公司收购 L 公司，这笔收购使它取代 L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣 公司 U 国公司收购 T 公司，从而成为 U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣 U 国 公司又收购 U 国零售商 A 公司，获得了 A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道。 万欣 U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购 L 公司时，为了绕开工会的制约， 万欣 U 国公司联手当地企业一起收购；在收购 T 公司时，万欣 U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩 建厂房并招收新员工，帮助 T 公司渡过难关。 万欣 U 国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零 部件企业的发展壮大。 资料二 2003 年万欣 U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同时收购 K 公司，该公司是翼型万向节传 动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣 U 国公司收购 U 国 F 汽车公司的一级供应商 S 公司和轴承企业 G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣 U 国公司的信誉和形象加码。 2008 年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U 国三大汽车公司都陷入困境。 原本现金流耐受力就较差的企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措 施让万欣 U 国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣 U 国公司成功的帮助这些危机企业扭 转局面，在业内累积了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣 U 国公司希望能够被其收购。 万欣 U 国公司曾经在竞购 H 公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫 清盘，H 公司的管理层主动沟通希望被 U 国公司收购。 金融危机中万欣 U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣 U 国公司意识到金融危机前公司要尽 可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。 万欣 U 国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的 U 国企业渡过难关， 并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。 DR 公司是一家汽车感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣 U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣 U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝 另外 4 家竞标收购者而决定出售给万欣 U 国公司。2007 年 U 国 AI 公司被万欣 U 国公司并购后其大股 东评价“万欣的并购会让现代化的 U 国汽车工业企业变得更加赚钱”。 2008 年 U 国 F 汽车公司旗下的 M 工厂因严重亏损被迫剥离。万欣 U 国公司收购 M 工厂后对其生 产经营方式进行全面改造。在并购 H 公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公 司进行生产，H 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购 U 国 T-D 公司后，万欣 U 国公司通过对 T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造 为继万向节之后又一个世界老大产品。2009 年万欣 U 国公司收购 U 国 DS 汽车转向轴业务后，为十分 不景气的 U 国汽车业挽救约 150 个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购 公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。 同时，万欣 U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为 3500 位 U 国人保住 了工作，也让万欣 U 国公司生产的零部件得以在 U 国三分之一的汽车上使用。 资料三 新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来了严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也 开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺乏高端技术研发人员和销售人员，万欣公司的电动 车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入 者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣 U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的 U 国 AB 公司。 AB 公司是 U 国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被 U 国政府和市场寄予厚望。竞 购期间 U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将 AB 公司卖给万欣公司，他们认为 AB 公司是 U 国重点 企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁 U 国国家安全。为了减少万欣公司在 U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体 收购，并维持其 2000 多名员工的工作岗位，这与其他 8 个竞标者只对 AB 公司的部分业务感兴趣不同； 更关键的是，万欣公司只收购 AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案 展示了愿意承担社会责任的企业形象，得到了 AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界 的压力。 对 AB 公司的收购完成之后，万欣 U 国公司代替总部开始直接接管万欣公司在 U 国的新能源汽车 业务。2013 年公司聘请 U 国人 R 先生管理 AB 公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R 先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧 之后，AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向 AB 公司提供培养核心业务必 要的财务支持，推动 AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性能市场，包括进入中国市场。 2013 年 10 月，万欣公司将其所有的电池制造业务交给 AB 公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了 AB 公司的实验室并建立“AB 创业技术项目”，与 20 多家电池公司开 展联合研发。万欣公司通过收购 AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联 系，在新能源电池领域也更具号召力。 2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣 U 国公司对 FS 电动汽车的收购，标志着万欣公司全 面进入新能源汽车整车制造业。在收购 FS 公司期间，万欣 U 国公司同样遭到非议，被指责“偷窃 U 国技术”。然而 FS 公司所在州州长和议员对万欣 U 国公司表示支持：“万欣 U 国公司在 U 国 20 多年， 形象一直比较靠谱”。并购后，万欣 U 国公司履行承诺，将 FS 公司的工厂从欧洲 F 国搬回 U 国，复 产后创造了 300 多个工作岗位。 2015 年 11 月，FS 公司宣布与 D 国 BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣 U 国公司认为这一合作 不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣 U 国公司又一次向 U 国新能源市场展 现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。 要求： （1）简要分析万欣 U 国公司成立之初所面对的社会文化风险。 （2）简要分析万欣公司国际化经营进入 U 国市场的主要动因。 （3）简要分析万欣公司 U 国公司在 U 国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。 （4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣 U 国公司协同总部是如何在 U 国实施“抗衡者” 战略的。 （5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣 U 国公司协同总部是如 何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。 （6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。 （7）依据《企业内部控制应用指引第 4 号—社会责任》，简要分析万欣公司与万欣 U 国公司进 入新能源汽车领域是如何规避社会责任风险的。

[不定项选择题]某汽车组装公司对供应商实行动态管理，首先根据供应商的业绩评价，将所有供应商划 分为 A、 B、 C、D四级。公司根据供应商的业绩评定结果，定期对所有供应商进行分析评 定，从而实现奖优汰劣，推动供应商不断提高产品质量和服务质量。 对于定点个数为I的情况，B级供应商的订单分配应为（ ）。
A.100% ,并继续与之维持紧密合作
B.100% ,但需开发新的供应商
C.更换供应商
D.50%，开发新的供应商

[简答题]资料一 1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。 虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。 万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。 万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。 万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。 资料二 2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。 2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。 金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。 万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。 DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。 2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后，万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。 同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用。 资料三 新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。 AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。 对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。 2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。 2014年年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。 2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。 要求： （1）简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险； （2）简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因； （3）简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险； （4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的； （5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的； （6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的发展障碍； （7）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。